飛鳥帶著一群豬尋覓食物，它越飛越高，視野越來越開闊，高瞻遠矚，發現的機會也越來越多，不斷地催促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地。”但下面的豬，豬時光，看不到遠處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。 類似的情形在企業中比比皆是： 某企業老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣!”下屬也頗有怨言：“領導講的是什么鳥語，我們聽不懂。” 某企業老總說道：“我的思想分，到副總那里只剩下分，到部門經理只有分，到員工那里有分就不錯了。” 某企業老總在會上大罵部門經理“素質太低，簡直沒法溝通”，部門經理反唇相譏：“我們素質低在哪里?是你自己說不清楚。” 某企業老總看到下面總是領會不了自己的意圖，總是搞不定，干脆自己挽起袖子干，結果發現自己出力出汗，員工在一邊冷眼旁觀，覺得很委屈。 某部門經理講：“每次到老總辦公室討論問題，都很興奮，靈感與主意很多；但回到自己的辦公室，又不知道具體怎么做了。” …… 近年來，執行力，特別是戰略的貫徹執行，成為企業界討論的熱點。據有關統計，只有不到％的戰略得到了實施。戰略實施不成功，主要有三方面的原因：、戰略本身不清晰，只是朦朧的想法和籠統的點子。任何企業都不缺乏新點子和好的主意，管理者和每個組織成員對企業未來的發展方向和策略，都有自己的想法，但真正成為科學的、系統的、可操作的業務模式卻不是一件容易的事情。、戰略沒有通過組織結構、業務流程和員工績效管理落實。結構主要解決分工的問題，明確各自責任；流程主要解決協作的問題，強調創造共同價值；員工績效管理主要解決人的能力和態度問題，通過價值評價和價值分配來促使員工進入企業的價值創造循環。、戰略缺乏跟蹤、評估和調整。認為只要責任到人，任務到人，管理者就可無為而治，坐等員工報告“任務完成”的好消息，是幼稚的。 在許多企業，戰略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高領導者的腦袋中，而讓下屬去猜測和揣摩，猜對了就認為“孺子可教”，猜不對就認為“豎子不足與謀”。還有些企業，領導者愿意與員工進行目標和策略的溝通，但缺乏適當的方法和工具，效果不彰。 領導者必須把自己頭腦中的戰略構想清晰地表現出來，最好是可視化地表現出來，并翻譯成組織成員都能理解的指標語言——KPI體系。KPI(Key Performance Indicator，關鍵業績指標)體系是基于企業的戰略目標、業務模式、達成路徑、員工行為與組織目標的因果關系而建立起來的指標體系。KPI體系管理在本質上就是一個完整的戰略管理過程。首先，戰略制定必須形成清晰的業務模式和可行的達成路徑，并據此形成可衡量的KPI體系來進行戰略的表述、澄清和溝通。其次，戰略落實中的組織結構設計和流程重整，也必須通過KPI體系來實現個人目標、團隊目標、部門目標、流程目標和企業整體目標的一致，并通過與預算管理的協同，為資源配置提供依據。最后，戰略跟蹤與反饋也必須借助KPI體系，以促成個人和組織績效的改善。 戰略表述的方法和工具很多，企業可以靈活選取，但必須讓員工清晰地了解行動路徑，而不僅僅是大致的方向和籠統的想法。 高飛之鳥不僅要為爬行之豬指出大致的方向和長遠的目標，還必須給出具體的行動路徑，如：要爬過一座山，哪里坡緩，哪里坡急；要趟過一條河，哪里水深，哪里水淺。