我們常說的“木桶原理”是指：一個由木板扎成的木桶，其最短的一塊木板決定了木桶的盛水量。此原理用來比喻一個團隊的水準是由績由績效或能力最低的成員決定的。同理，日本有種管理思想將缺乏主見、能力低下的員工稱之為“船隊模式”，即，為了使整個船隊保持同樣的航行速度，那些速度能力強的船只必須放棄部分動力以適應整體的要求。這兩種理論的共同點就是為了團隊的共同利益，對于其中的落后者，要么遷就，要么促其進步，要么更換，但必須以犧牲優秀者的主觀能動性為代價。 當今企業中相當部分的培訓、考評體系大多是針對“短板”來設計。希望通過培訓來提升員工的知識、技能、態度，或者通過末位淘汰來保持陣型。這符合比較傳統的價值觀：強調整體。 然而，多數人買書時，只要翻一翻書，讀幾段，然后就決定購買，可見，吸引他們的不是書的全部內容，而是幾句關鍵的話。同樣，我們評價一個企業好與不好，一定是說他的某一點，比如，海爾的優質服務，沃爾瑪的低價策略等等，即所謂的“核心競爭力”，也即是說顧客是因為木桶中的“長板”來決定對你的選擇。 另一方面，當今世界的競爭規則已經發生了變化，從過去的“大魚吃小魚”，變成“快魚吃慢魚”，快速成長、快速變革成為主流趨勢。因而企業越發強調員工的創新精神。惠普公司有個不成文的規則：車間的門不可以上鎖，鼓勵員工在業余時間鼓搗一些稀奇古怪的東西。M公司則要求：公司利潤的必須來自于新的業務。在這樣的公司，“喜歡出主意”是管理層對員工的基本態度，缺乏創新意識的員工是不受歡迎的。 因此，如果要根據/原則逆向審視“木桶原理”，管理者就應把%的精力放在如何激發員工潛能方面，用在讓優秀的員工更優秀上。 總之，在市場競爭格局下，現在和未來一段時間內，企業之間，員工之間競爭的勝負，關鍵取決于“長板”。要想找到“長板”，或者希望自己成為團隊中的“長板”，發掘優勢比彌補缺陷更重要。